Paylaşım TarihiMayıs 12, 2025
Sürdürülebilirliğin iş dünyasında yarattığı rekabet baskısıyla birlikte, işletmeler çevresel ve toplumsal etkilerini en aza indirerek daha sürdürülebilir hale gelme hedefleri doğrultusunda, kendilerini ileri taşıyacak fırsatları büyük bir titizlikle takip etmeye başlamıştır. Bu eğilim, operasyonel mükemmellik çalışmalarına olan ilgiyi yükseltmiştir. Operasyonel mükemmellik, iş süreçlerinde verimliliği ve etkinliği artırmayı amaçlayan bir sürekli iyileştirme yaklaşımıdır. Süreçlerini optimize eden, israfı önleyen ve çalışma koşullarını iyileştiren işletmeler hem rekabet avantajı hem de sürdürülebilirlik alanında önemli kazanımlar elde etmektedir. Bu bağlamda, operasyonel mükemmellik çevresel, sosyal ve yönetişimsel etkiler açısından incelenebilir.
Operasyonel mükemmelliğin temel motivasyonlarından biri, üretim süreçlerinin neden olduğu çevresel etkileri en aza indirmektir. Bu hedefe ulaşmanın en önemli adımı ise, doğru performans ölçütlerini belirleyerek etkin bir takip sistemi oluşturmaktır. Coca-Cola A.Ş., 2020 yılında hayata geçirdiği operasyonel mükemmellik projeleri kapsamında enerji yönetimi, sürdürülebilir ambalaj ve su yönetimi gibi alanlara odaklanmıştır. Bu kapsamda, 330 milyon MJ enerji tasarrufu sağlanmış, 45.000 ton CO2 emisyonu ve 104.000 m³ su tüketimi azaltılmıştır.[1]
Konunun önemini kavramış kurumların özenle yaptığı ve operasyonel mükemmellik çalışmalarının da en önemli adımlarından biri olan düzenli veri takibi, çevresel etkilerin yönetilmesini kolaylaştırmaktadır. Etkin bir takip sistemi ve doğru veri analizi kadar uygun ürün (hammadde) ve üretim yöntemi seçimi de çevresel etkilerin azaltılmasında kritik rol oynamaktadır. Sürekli iyileştirme çalışmaları, işletmeleri “daha iyisini bulma” hedefi doğrultusunda sürdürülebilir ürün portföyüne yönlendirmekte, yeşil teknolojilere ve sistemlere uyum sağlamaya teşvik etmektedir. Sistem geliştirme çalışmaları ve yeşil inovasyon yatırımları ile çevresel etkiler önemli ölçüde azaltılabilmektedir. Böylelikle, operasyonel süreçlerdeki verimlilik artışı yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmamakta, çevresel sürdürülebilirlik açısından da doğrudan bir kazanım sağlamaktadır.
Üretimde kullanılan ekipmanlar kadar, bu ekipmanların kullanım süreçleri de çevresel sürdürülebilirlik açısından büyük önem taşımaktadır. Bakım çalışmaları geciken ekipmanlar daha fazla arıza yaşamakta, bu da bakım süreçlerini çok daha çetrefilli hale getirmektedir. Aynı zamanda geciken bakım çalışmaları sebebiyle iş kazaları meydana gelebilmekte ve çalışan güvenliği tehlikeye girebilmektedir. Bu kapsamda, düzenli bakım çalışmaları şapkası altında ekipmanların verimliliğini artırmaya yönelik mükemmellik çalışmaları yürütülmektedir. Örneğin, Toplam Üretken Bakım (TPM), makine arızalarını en aza indirmeyi hedefleyen bir bakım yönetimi sistemidir. Periyodik önleyici bakım çalışmaları ile makinelerin ömrü uzatılmakta ve iş kazalarının azalmasına katkı sağlanmaktadır.
3M firmasının “Kirliliği Önleme Kazandırır (3P)” programı ve Yalın Altı Sigma uygulamaları, şirketin çevresel hedeflerini beklentilerin ötesinde gerçekleştirmesine fırsat vermiştir. 2000–2005 çevre hedeflerine bakıldığında, uçucu hava kirleticilerinde %25 azaltım hedeflenirken %61 azaltım, toksik salımlarda %50 hedefe karşı %64 azaltım elde edilmiştir. Enerji verimliliğinde %20 iyileşme hedefi aşılarak %27’ye ulaşılmış, atık oluşumunda %25 azaltım hedefi %30 olarak gerçekleşmiştir. Ayrıca, 3P projelerinin sayısı hedeflenen 400’ün üç katına (1262 projeye) çıkmıştır. Şirket, 1975’ten 2005’e kadar 2,6 milyar pound (1,18 milyon ton) kirletici madde oluşumunu engelleyerek ve 1 milyar dolardan fazla tasarruf sağlayarak sürdürülebilirlik alanında çarpıcı başarılar elde etmiştir. Bu vaka, operasyonel mükemmellik araçlarının uzun vadede hem çevresel hem finansal açıdan büyük kazanımlar getirebileceğine somut bir örnektir.[2]
Operasyonel mükemmellik anlayışı yalnızca çevresel sürdürülebilirliği desteklememekte, aynı zamanda çalışan deneyimini ve iş süreçlerini de dönüştürmektedir. Gelişmekte olan 11 ülkede yer alan Nike tedarikçisi 300’den fazla fabrikada yapılan çalışmada, yalın üretim uygulamalarının işçi hakları standartlarına uyumsuzluk oranını %15 azalttığı tespit edilmiştir. Özellikle fabrikalardaki fazla mesai, ücret gibi konularda çalışma standartlarına uyum artışı sağlanmıştır. Bu sonuç, yalın üretimin çalışan ilişkilerini iyileştirerek sosyal performansı yükseltebildiğini göstermektedir.[3]Yalın üretim gibi operasyonel mükemmellik çalışmaları, çalışanların ortak hedefler doğrultusunda birleşmesinin önünü açarken, etkin ekip yönetimi gerektirmektedir. Doğru ekiplerle yürütülen projeler, çalışan katılımını ve bağlılığını artırarak verimliliği yükseltmektedir. Aynı zamanda teknik ve kişisel becerilerin gelişimini destekleyerek çalışanların yetkinliklerini güçlendirmektedir. Sürekli gelişim ilkesini benimseyen Kaizen yaklaşımı, küçük değişimlerle büyük etkiler yaratmayı amaçlamaktadır. Kaizen uygulanan işletmelerde endüstriyel ilişkiler güçlenmekte, küçük ekiplerle daha disiplinli projeler yürütülmekte ve çalışan eğitimlerine daha fazla önem verilmektedir. Bu süreç, lider gelişimini de önceki yapılara kıyasla daha güçlü bir şekilde desteklemektedir.[4]
Meksika’daki 411 üretim yöneticisinden toplanan verilerle gerçekleştirilen araştırma, Kaizen gibi sürekli iyileştirme uygulamalarının çalışan refahı üzerinde hızlı ve belirgin bir etki yaptığını ortaya koymuştur. Model sonuçlarına göre, yalın üretim uygulamalarının tam anlamıyla benimsendiği bir senaryoda işletmelerin sosyal sürdürülebilirlik performansını maksimum düzeye çıkarma süresi yaklaşık 10,25 yıl olarak hesaplanmıştır. Özellikle yaklaşımının beş yıldan kısa bir sürede tamamen uygulanabildiği, ancak diğer yalın araçların entegrasyonu için daha uzun zamana ihtiyaç duyulduğu belirtilmiştir. Bu da sosyal açıdan kalıcı iyileşmeler için uzun soluklu bir dönüşüm gerektiğine işaret etmektedir.[5] Ancak bu dönüşüm sürecinde atılan her adım sayesinde, sürekli gelişim anlayışının kurumsal kültüre entegre edilmesi ve çalışanlara yeni bakış açıları kazandırılması sağlanmaktadır. Düzenli projeler sayesinde çalışanların işletme körlüğü azalmakta, gelişim alanları daha kolay tespit edilebilmektedir. Çalışanlar, süreçlere daha fazla hakim olarak iyileştirme fırsatlarını değerlendirmekte ve becerilerini geliştirmektedir. Böylece verimlilik artarken, iş kazaları azalmakta ve ergonomik hatalar düzeltilerek meslek hastalıkları önlenmektedir.
2012 yılında başlattığı “Operasyonel Mükemmellik Programı” kapsamında Turkcell Superonline, operasyonel mükemmellik çalışmaları ile müşteri memnuniyetine dair önemli adımlar atmış, çalışma koşullarını iyileştirmiştir. Program, Project Management Institute (PMI) tarafından belirlenen şirketler için temel proje yönetimi standardı olan PMBOK standartları ile Yalın 6 Sigma metodolojisinin birleşimi olarak kurgulanmıştır. Tüm süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi ve kontrolü için istatistik araçların kullanıldığı bir yönetim stratejisi olan Yalın 6 Sigma metodolojisini temel alan Program ile Turkcell Superonline’ın süreç yönetimi iyileştirilmiş, manuel işlerin yazılımlara devredilmesi sağlanmış ve fazla mesainin önüne geçilmiştir. Müşteri memnuniyetini artırmak amacıyla, olası kesintilerde proaktif bir bilgilendirme ile bakım ekiplerinin, henüz müşteriden talep gelmeden sorunu çözmek üzere harekete geçmesi mümkün kılınmıştır. Böylece paydaşlarla kesintisiz iletişim hedefi güçlendirilmiş, net iş akışlarıyla çalışan bağlılığı artırılmıştır. Program sayesinde operasyonel maliyetler düşürülmüş, risk yönetimini güçlendirilmiş ve rekabet gücü artırılmıştır. Arıza giderim süresi 60 dakika azaltılmış, 2013’ün dördüncü çeyreğinde şikayet oranı yılın ilk çeyreğine göre %60 düşürülmüş, fiber internet altyapısının açılış-kapanış süresi %76 kısaltılmıştır.[6]
Sürdürülebilirlik bağlamında yönetişim süreçlerinin güçlendirilmesi, operasyonel mükemmellik yaklaşımlarının bir sonucu olarak ortaya çıkabilmektedir. Yönetim anlayışını ve iş yapış biçimlerini dönüştüren bu süreçler, hesap verebilirliği artırarak etik değerlere duyarlılığı yükseltmekte, şeffaflığı sağlamlaştırmakta ve şirketlerin sürdürülebilir yönetim anlayışını benimsemelerini teşvik etmektedir. Bu çerçevede, operasyonel mükemmellik süreçlerin verimliliğini artırmakla kalmayıp aynı zamanda yönetişim standartlarını yükseltmekte ve stratejik karar alma mekanizmalarını daha etkin hale getirmektedir.
Sürdürülebilir yönetişim anlayışını destekleyen Toplam Üretken Bakım (TPM), çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarında iyileştirme sağlayan entegre bir sistemdir. TPM, Kaizen yaklaşımıyla birlikte planlı bakım, kalite yönetimi, eğitim, iş sağlığı ve güvenliği (İSG) gibi temel unsurları içermektedir. Bu kapsamda; kaynak kayıplarının önlenmesi, arızaların azaltılması ve lüzumsuz harcamaların önüne geçilmesi ile çevresel etkiler minimize edilmekte, kaliteli ürün oranı ve dolayısıyla müşteri memnuniyetini artırılmakta, periyodik eğitimler ve ofis ve üretim alanlarına yönelik katı İSG kuralları ile insan sağlığını korumaya yönelik pozitif etkiler oluşturulmaktadır. Dolayısıyla tüm bu unsurların kurum içinde benimsenmesi için yönetim süreçlerinin gelişmesinde rol oynayan TPM, kapsamlı bir iyileştirme ve geliştirme çalışması olarak değerlendirilmekte, TPM’in başarılı bir şekilde uygulanması, kurumsal yönetim süreçlerinin de güçlenmesine fırsat vermektedir.[7]
Bu türden bir dönüşüm, kurumsal güvenin pekişmesini ve sürdürülebilirlik hedefleriyle uyumlu bir yönetim anlayışının benimsenmesini kolaylaştırmaktadır. Operasyonel süreçlerin iyileştirilmesi, karar alma mekanizmalarının hızlanmasına, liderlik yapısının güçlenmesine ve paydaşlarla etkileşimin artmasına katkıda bulunmaktadır. Böylece şirketler, uzun vadeli stratejik hedeflerine daha sağlam bir temel üzerinde ilerleyebilmekte ve sürdürülebilir büyümeyi destekleyebilmektedir.
İsrafı önlemeyi ve kaynakları verimli kullanmayı teşvik eden “Lean Thinking” gibi yaklaşımlar da işletmelerin performansını artırmaktadır. Örneğin, Wiremold, 1991 yılında bu yöntemi uygulayarak üretim alanını yarıya indirmiş, depo ihtiyacını ortadan kaldırmış ve teslim süresini dört haftadan iki güne düşürmüştür. Bu süreçte stoktaki 11 milyon dolarlık ürün, 24 milyon dolarlık satışa dönüşmüştür. Benzer şekilde, Porsche, 1994’te yürüttüğü operasyonel mükemmellik projeleri ile üretim alanını yarıya indirerek verimliliği iki katına çıkarmış, teslim süresini altı haftadan üç güne düşürmüş ve tedarikçi hatalarını %90 oranında azaltmıştır.[8] Bütün bunların sürdürülebilirlik başlığı altında ele alınan birçok konuya katkı sağladığı görülmektedir.
Operasyonel mükemmellik ve sürdürülebilirlik, birbirini besleyen ve uzun vadeli kurumsal başarıyı şekillendiren iki temel unsurdur. Operasyonel mükemmellik bir yandan verimliliği artırırken, diğer yandan çevresel, sosyal ve yönetişim alanlarında sürdürülebilir değer yaratan bir yaklaşımdır. Operasyonel verimliliğe odaklanan işletmeler ilk etapta kısa vadeli operasyonel verimlilik kazanımları elde etmekte, daha sonra ise uzun vadeli sürdürülebilir başarılarını güvence altına almaktadır. Çevresel etkilerin minimize edilmesi ve kaynakların verimli kullanılması, işletmelere maliyet tasarrufu sağlarken çevresel ayak izlerini azaltmalarına da olanak tanımaktadır. Sosyal boyuttaki iyileştirmeler, çalışan memnuniyetini ve bağlılığını artırarak kurumsal kültürü güçlendirmektedir. Güçlü bir kurumsal yapı, daha verimli bir iş ortamı yaratarak rekabet avantajı elde edilmesini mümkün kılmaktadır. Yönetişim alanındaki gelişmeler, şirketlerin iç denetim ve şeffaflık süreçlerini iyileştirerek paydaş güvenini artırmaktadır. Böylece işletmeler, operasyonel mükemmellik çalışmalarının sunduğu yol haritaları ışığında, sürdürülebilirlik hedeflerine daha sistematik bir değişim ile erişebilmekte, hayata geçirilen iyi uygulamalar ile sektöre yön verebilmektedir. Söz konusu döngüsel etkileşim, hem kurumsal başarıyı hem de geniş çapta toplumsal ve çevresel faydaları garanti altına almaktadır.
Kaynakça:
1) SKD Türkiye. (2022). Türkiye’de Beş Sektörde Döngüsellik Potansiyeli Ön Araştırma Raporu. Şu adresten erişilebilir: https://www.skdturkiye.org/files/yayin/turkiyede_bes_sektorde_dongusellik_potansiyeli_on_arastirma_raporu_180522.pdf. Son erişim tarihi: Mart 2025.
2) EPA. (2024). 3M – Lean Six Sigma and Sustainability. Şu adresten erişilebilir: https://www.epa.gov/sustainability/3m-lean-six-sigma-and-sustainability. Erişim Tarihi: Mayıs 2025.
3) SSRN. (2015). “Does Lean Improve Labor Standards? Management and Social Performance in the Nike Supply Chain”, Management Science, Forthcoming, Watson Institute for International Studies Research Paper No. 2013-09, Rotman School of Management Working Paper No. 2337601. Şu adresten erişilebilir: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2337601. Erişim Tarihi: Mayıs 2025.
4) Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, New York: McGraw-Hill. Şu adresten erişilebilir: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumImaiKaizen1986.htm. Erişim Tarihi: Mart 2025.
5) Díaz-Reza, J.R. vd. (2023). “Lean Manufacturing Tools as Drivers of Social Sustainability in the Mexican Maquiladora Industry”, SSRN. Şu adresten erişilebilir: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4640461. Erişim Tarihi: Mayıs 2025.
6) HR Dergi. (2014). Turkcell Superonline’da “iyiden mükemmele” giden bir yolculuk: Operasyonel Mükemmellik Programı. Şu adresten erişilebilir: https://hrdergi.com/turkcell-superonline-da-iyiden-mukemmele-giden-bir-yolculuk-operasyonel-mukemmellik-programi. Erişim Tarihi: Mart 2025.
7) Mwanza, B. G. & Chanda, H.. (2015). Impact of Total Productive Maintenance (TPM) Practices on Manufacturing Performance: A Case Study of a Manufacturing Company. Şu adresten erişilebilir: https://www.academia.edu/93756566/Impact_of_total_productive_maintenance_TPM_practices_on_manufacturing_performance_a_case_study_of_manufacturing_company. Erişim Tarihi: Mart 2025.
8) Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, Journal of the Operational Research Society, 48(11), Ocak 1996. Şu adresten erişilebilir: https://www.researchgate.net/publication/200657172_Lean_Thinking_Banish_Waste_and_Create_Wealth_in_Your_Corporation. Erişim Tarihi: Mart 2025.
