Paylaşım TarihiAğustos 8, 2026
Dünya Ekonomik Forumu’nun 2026 Küresel Riskler Raporu, kısa vadede (iki yıllık perspektifte) aşırı hava olaylarını, siber güvenlik tehditlerini, kirliliği ve eşitsizliği öne çıkan küresel riskler arasında gösterirken, uzun vadede (on yıllık perspektifte) çevresel risklerin küresel risk gündemine hakim olacağını ve en önemli risklerin yaklaşık yarısını oluşturacağını ortaya koymaktadır.1 1950’li yıllarda gelişmeye başlayan kurumsal sosyal sorumluluk yaklaşımı ise, işletmelerin topluma karşı sorumluluklarını yerine getirmesi odağında şekillenmiş; zaman içinde çevresel etkilerin azaltılması, doğal kaynakların etkin kullanımı ve kurumsal itibarın güçlendirilmesi gibi konuları da kapsayacak şekilde genişlemiştir.2
Hem çevresel hem de sosyal sorumlulukları önceleyen “sürdürülebilirlik” yaklaşımı, günümüzde şirketlerin uzun vadeli rekabet gücünü belirleyen stratejik bir yönetim alanına dönüşmüştür. Bu dönüşümü tetikleyen temel dinamikler arasında, sürdürülebilirliğin; şirketin finansal performansını, yatırım kararlarını, tedarik zinciri yönetimini ve faaliyet yetkinliğini doğrudan etkileyen stratejik bir konu haline gelmesi yer almaktadır.3 Morgan Stanley 2025 yılında gerçekleştirdiği araştırmada, 336 katılımcıya sürdürülebilirliğin uzun vadeli kurumsal stratejilerini nasıl etkilediğini sormuştur. Katılımcıların %88’i sürdürülebilirliği öncelikli (%53) veya kısmen (%35) bir değer yaratma fırsatı olarak gördüğünü belirtmiştir.4
Paris Anlaşması’nın yürürlüğe girmesinden ve Avrupa’nın ilk karbon nötr kıta olması hedefini açıklamasından sonra sürdürülebilirlik alanındaki düzenlemeler hız kazanmıştır. Örneğin; Kurumsal Sürdürülebilirlik Raporlama Direktifi (CSRD), Avrupa Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları (ESRS), Kurumsal Sürdürülebilirlik Durum Tespiti Direktifi (CSDDD), Sınırda Karbon Düzenleme Mekanizması (CBAM) yükümlülükleri sürdürülebilirlik konularını birçok şirketin stratejik karar süreçlerinin merkezine taşımıştır. Söz konusu mevzuat, kurumların sürdürülebilirliği kurumsal yönetişimin ayrılmaz bir parçası haline getirmelerini; karbon fiyatlandırma süreçlerinden sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimine, performans hedeflerinin belirlenmesinden bu hedeflerin izlenmesi ve gerçekleştirilmesine kadar tüm süreçleri kapsayan bütüncül bir yönetişim yapısı oluşturmalarını beklemektedir.5
Türkiye’de ise Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları’nın (TSRS) yürürlüğe girmesiyle birlikte birçok kurum için sürdürülebilirlik artık gönüllü bir uygulama olmaktan çıkarak kurumsal risk yönetiminin ayrılmaz bir bileşeni olarak değerlendirilmeye başlamıştır. TSRS kapsamına giren şirketler kısa, orta veya uzun vadede nakit akışlarını, finansmana erişimlerini veya sermaye maliyetlerini makul ölçüde etkileyebilecek sürdürülebilirlikle ilgili tüm risk ve fırsatlar hakkında açıklama yapmakla yükümlüdürler.6,7
Uluslararası finans kuruluşları, bankalar ve yatırım fonları; kurumların finansal tablolarına ek olarak sürdürülebilirlik risklerini nasıl yönettiklerini, insan hakları uygulama alanlarını, kaynak verimliliği uygulamalarını ve toplum sağlığı ve güvenliği için attıkları adımları incelemektedir.8,9 Sürdürülebilirlik aynı zamanda müşterilerin de beklentisi haline gelmektedir. Özellikle uluslararası şirketler, tedarikçilerinden karbon emisyonlarını hesaplamalarını, insan hakları uygulamalarını geliştirmelerini ve sürdürülebilirlik performanslarını düzenli olarak raporlamalarını talep etmektedir.10 Tüm bu gelişmeler ve beklentiler dikkate alındığında kurumlar değişen düzenlemeleri takip edebilen, küresel eğilimleri okuyabilen, çevresel, sosyal ve yönetişimsel konuları iş stratejisiyle bütünleştirebilen ve paydaş katılımını yönetebilen sürdürülebilirlik liderlerine ihtiyaç duymaktadır.11
Sürdürülebilirlik Liderleri ve Özellikleri
Sürdürülebilirlik liderleri, dünyanın karşı karşıya olduğu çevresel, sosyal ve ekonomik zorluklara çözüm üretmeyi amaçlayan profesyonellerdir. Ekosistemlerin birbiri ile etkileşimini anlamaları ve bu sayede değişen koşullara daha kolay uyum için çözüm üretmeleri beklenen sürdürülebilirlik liderleri, insanları ve çevreyi kurumun ayrılmaz unsurları olarak görmektedirler.12 Bu liderler, aynı zamanda alınan kararların hissedarlar, çalışanlar, müşteriler, toplum ve çevre üzerindeki etkilerini kapsamlı bir şekilde analiz etmektedir.13 Teknik yetkinliklerinin yanı sıra sürdürülebilirlik uygulamalarının hayata geçirilmesini kolaylaştırmak amacıyla “dönüşümcü liderlik” yaklaşımını benimsemektedirler.14
İşletme ve yönetim alanlarında dünyanın en saygın üniversitelerinden biri olan Deakin Üniversitesi’nin 2025 yılında yayımladığı çalışmaya göre, sürdürülebilirlik liderlerinin aşağıda belirtilen konularda güçlü olması beklenmektedir:15
- Vizyoner Düşünme ve Uzun Vadeli Bakış Açısı
Sürdürülebilirlik liderleri, kısa vadeli kâr projeksiyonlarının ötesine geçerek kararlarının uzun vadeli etkilerini dikkate alırlar. Ekonomik büyüme ile sosyal eşitlik ve çevresel sorumluluk arasında denge kuran bir vizyon geliştirerek uzun vadeli değer yaratmayı hedeflerler.
- Dürüstlük ve Şeffaflık
Yeşil aklamadan uzak, şeffaf uygulamalar ve güçlü bir etik anlayışı ile kurum içinde hesap verebilirliği geliştirir; müşteriler, çalışanlar ve diğer paydaşlar nezdinde güven ve itibarın oluşmasına katkı sağlarlar.
- Sistem Düşüncesi
Sürdürülebilirlik liderleri; ekonomik, çevresel ve sosyal sistemler arasındaki karşılıklı bağımlılığı ve etkileşimi dikkate alan bütüncül bir yaklaşım benimser, katkıyı daha geniş bir ekosistem düzleminde katkı vermeyi hedeflerler.
- Paydaş Katılımını Sağlama
Sürdürülebilirlik liderleri; çalışanlar, müşteriler, yatırımcılar ve toplum temsilcileri başta olmak üzere farklı paydaşların görüşlerini aktif olarak karar alma süreçlerine dâhil ederler. Bu liderler, paydaş katılımının iş birliğini güçlendirdiğini, kapsayıcılığı artırdığını ve uzun vadeli başarıyı desteklediğini bilirler.
- Uyum Yeteneği ve Dayanıklılık
Sürdürülebilirlik gündeminin yüksek değişim hızına karşı sürdürülebilirlik liderleri belirsizlikleri yönetir ve değişime ayak uydururlar. Dirençli kurumların oluşmasına katkı sağlarken aynı zamanda kurum içinden gelen değişime direnci olgunlukla karşılarlar.
- Çevresel ve Sosyal Sorumluluk ile Kapsayıcılığa Odaklanma
Çevresel etkilerin azaltılması, sosyal sorumluluğun güçlendirilmesi ve kapsayıcılığın teşvik edilmesi sürdürülebilirlik liderlerinin temel öncelikleri arasında yer alır. Bu kapsamda sürdürülebilirlik liderleri, karbon emisyonlarının azaltılmasından yerel toplulukların desteklenmesine kadar olumlu etki yaratan girişimlere öncülük ederler.
- Yenilikçilik ve Sürekli Öğrenme
Sürdürülebilirlik gündemi hızla değişirken, bu beklentileri karşılamaya yönelik teknoloji ve yenilikçi yaklaşımlar da aynı hızla gelişmektedir. Sürdürülebilirlik liderleri her zaman öğrenmeye açık olmanın önemini benimseyerek yenilikçi kültürü desteklerler. Böylece kuruluşların rekabet gücünü korumasına, değişen koşullara uyum sağlamasına ve uzun vadede başarılı olmasına katkıda bulunurlar.
Sürdürülebilirlik Liderlerinin Karşılaştıkları Zorluklar
Ekolojik, sosyal ve teknolojik sorunların iç içe geçtiği “çoklu kriz” ortamında sürdürülebilirlik liderleri, belirli sorunlara çözüm üretmenin ötesinde; toplumun temel işleyişinden kaynaklanan sistemik sorunları yönetmek, farklı paydaşları ortak bir amaç etrafında buluşturmak ve bireysel davranışlardan kurumsal yapılara uzanan dönüşüm süreçlerine liderlik etmek durumundadır. Bu sebeple sürdürülebilirlik liderleri birden çok konuda çalışırken birbirinden farklı zorluklarla da karşılaşmaktadır. Zorluklar yalnızca teknik veya yönetsel nitelikte olmayıp psikolojik, etik ve sistemik boyutlar da içermektedir. İklim değişikliği, biyolojik çeşitlilik kaybı ve doğal kaynakların tükenmesi gibi küresel sorunlara ilişkin yüksek farkındalık düzeyi, sürdürülebilirlik liderlerinde “solastalji” adı verilen iklim kaygısı, tükenmişlik ve duygusal yorgunluk gibi psikolojik baskılara neden olabilmektedir. Bunun yanında, sürdürülebilirlik sorunlarının çok aktörlü, dinamik ve kesin çözümleri bulunmayan “karmaşık” problemler niteliğinde olması, sürdürülebilirlik liderlerinin etkin iş birliği kurmasını kimi zaman güçleştirebilmektedir.
Liderlerin, bir yandan iklim değişikliği ve diğer çevresel krizlere acil çözümler üretmeye çalışırken diğer yandan sosyal adalet, güç dengeleri, kapsayıcılık, jeopolitik gelişmeler ve farklı sürdürülebilir kalkınma yaklaşımları arasında karar vermek zorunda kalması karmaşık bir sorumluluk olarak değerlendirilmektedir. Bu durum liderlerin yüksek belirsizlik altında karar almalarını gerektirmektedir. Bir diğer önemli zorluk ise sürdürülebilirlik eylemlerinin, çoğu zaman kısa vadeli ekonomik hedeflerin önceliklendirildiği kurumsal ve ekonomik sistemler içerisinde hayata geçirilmeye çalışılmasıdır. Bu durum, sürdürülebilirlik liderlerinin kişisel değerleri ile kurumsal öncelikler arasında etik ikilemler yaşamalarına neden olabilmektedir. Ayrıca sürdürülebilirlik liderleri, sürdürülebilirlik dönüşümüne direnç gösteren veya konuya az ilgisi olan paydaşlarla etkili iletişim kurmak, onları değişime ikna etmek ve ortak bir vizyon etrafında bir araya getirmek durumundadır. Bu nedenle sürdürülebilirlik liderliği, teknik uzmanlığın yanı sıra yüksek düzeyde psikolojik dayanıklılık, sistem düşüncesi, etik karar verme, değişim yönetimi ve güçlü paydaş yönetimi becerilerini gerektiren çok boyutlu bir liderlik yaklaşımı olarak öne çıkmaktadır.16
Sürdürülebilirlik İçin İdeal Organizasyon Yapısı
Sürdürülebilirlik, esas itibarıyla bir iş modeli olduğundan tek bir departmanın kendi başına yönetebileceği operasyonel bir konu değildir. Organizasyonel yapılanmanın doğru kurgulanabilmesi için “Sürdürülebilirliğin tüm potansiyelini ortaya çıkaracak ideal organizasyon yapısı hangisidir?” sorusunun sorulması kritiktir. Deneyimler sürdürülebilirlik organizasyonunun tasarımı için tek bir gerçek veya doğru model bulunmadığını göstermektedir. Kurumun, genel organizasyon yapısıyla uyumlu olan ve mevcut sisteme rahatça entegre edebildiği bir yapılanmayı tercih etmesi, sürdürülebilirliği kurum kültürü olarak benimsemesini kolaylaştırmaktadır.17
2021 yılında Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Taraflar Konferansı’nın 26. Toplantısı (COP26) kapsamında gerçekleştirilen bir araştırmaya göre, Amerika Birleşik Devletleri’nde (ABD) sürdürülebilirlik yöneticilerinin %19’u CEO’ya raporlarken, bu oran Avrupa’da %40’tır. ABD’de sürdürülebilirlik yöneticilerinin %15’i pazarlamadan sorumlu üst düzey yöneticiye, %10’u (baş) hukuk müşavirine, %6’şar oranında strateji, operasyon ve teknolojiden sorumlu üst düzey yöneticilere raporlama yapmaktadır. Avrupa’da ise sürdürülebilirlik yöneticilerinin %10’u insan kaynaklarından sorumlu üst düzey yöneticiye, %8’i stratejiden sorumlu üst düzey yöneticiye ve %8’i kurumsal iletişim başkanına bağlı görev yapmaktadır.18
Bazı organizasyon modellerinin sürdürülebilirliği gerçek anlamda stratejik bir öncelik haline getirmede diğerlerine göre daha başarılı olduğu görülmektedir. Bu organizasyon modellerinden ilkinde az sayıda iş birimi kaynağına sahip büyük merkezi ekip ile sürdürülebilirlik yönetişimi sağlanmaktadır. Bu modelde geniş bir merkezi sürdürülebilirlik ekibi, sürdürülebilirlik girişimlerinin büyük bölümünü planlamakta ve bu girişimlere ilişkin karar alma yetkisini elinde bulundurmaktadır. Aynı zamanda sürdürülebilirlik konularında çalışanlarla veya bu alanlarda uzmanlığa sahip iş birimleriyle koordinasyonu sağlamaktadır. Merkezi ekip, sürdürülebilirlik girişimlerini olgunlaştırdıktan sonra ilgili iş birimlerine devretmekte ve şirket genelindeki sürdürülebilirlik önceliklerinin yeterli bütçe ve insan kaynağına sahip olmasını sağlamaktadır. Ayrıca organizasyonun belirlenen öncelikli sürdürülebilirlik konularına odaklanmasını güvence altına almaktadır. Merkezi ekip, sürdürülebilirlik alanındaki küresel eğilimleri ve paydaş beklentilerini bütüncül olarak değerlendirme avantajına sahip olmakla birlikte, yeni ortaya çıkan sürdürülebilirlik fırsatlarına ve risklerine iş birimleri kadar çevik biçimde yanıt vermekte zaman zaman zorlanabilmektedir. İkinci modelde ise karar alma yetkisine sahip küçük merkezi ekip ve güçlü iş birimi kaynakları öne çıkmaktadır. Bu yapıda sürdürülebilirlik öncelikleri, şirket genelinde ortak bir gündem ve hedefler oluşturmak amacıyla küçük ölçekli merkezi ekip tarafından belirlenmektedir. İş birimleri ise şirket genelinde belirlenen hedeflere ulaşacak sürdürülebilirlik girişimlerini geliştirmek ve bunları kendi kaynaklarıyla uygulamak üzere görevlendirilmektedir. Bunun yanında iş birimleri, merkezi ekibin belirlediği genel çerçeveye uygun olmak kaydıyla kendi sürdürülebilirlik projelerini geliştirme konusunda da gerekli esnekliğe ve kaynaklara sahiptir. Bu organizasyon yapısı, sürdürülebilirliğin kurum kültürüne hâlihazırda entegre edildiği şirketlerde etkili sonuç vermektedir. Üçüncü modelde ise merkezi sürdürülebilirlik ekibi, belirli iş birimlerine sürdürülebilirlik odaklı görev ekipleri (task force) göndermektedir. Bu model, sürdürülebilirlik uzmanlığının şirket genelinde yaygınlaştırılmasını, iyi uygulamaların farklı iş birimleri arasında paylaşılmasını ve sürdürülebilirlik alanındaki hızlı değişimlere göre kaynakların esnek biçimde yeniden tahsis edilmesini kolaylaştırmaktadır.19
Türkiye’de Sürdürülebilirlik Organizasyon Yapıları Nasıl Şekilleniyor?
Bu bölümde, bir önceki bölümde açıklanan yaklaşım biçimleri merkeze alınarak Türkiye’deki farklı sürdürülebilirlik yönetişimi uygulamaları için bazı örnekler sunulacaktır.
Arçelik Global’in sürdürülebilirlik yönetişimi, merkezi koordinasyon ve fonksiyonlar arası iş birliğinin güçlü bir örneği olarak değerlendirilmektedir. Arçelik Global’de sürdürülebilirlik çalışmaları; Sürdürülebilirlik Kurulu, Sürdürülebilirlik Departmanı ve Çalışma Grupları sorumluluğunda gerçekleştirilmektedir. Sürdürülebilirlik Kurulu’na CFO başkanlık etmekte olup Kurul’da sürdürülebilirlikle ilişkili etki, risk ve fırsatlar değerlendirilmektedir. Aynı zamanda Kurul üyeleri, kurumsal sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği ile ilgili stratejinin, risklerin ve fırsatların şirket faaliyetlerine entegre edilmesini sağlamakta ve sürdürülebilirlik performansını denetlemektedir. Genel Müdür Yardımcıları ve Direktörler Sürdürülebilirlik Kurulu’nda görev almaktadır. Kurul, Sürdürülebilirlik Çalışma Gruplarının rutin faaliyetlerini şekillendirmektedir. Düzenli aralıklarla bir araya gelen Sürdürülebilirlik Çalışma Grupları (Sürdürülebilir Tedarik Zinciri, Sürdürülebilir Ambalaj, Enerji, Yeşil Kimya, İSG, İklim Değişikliği, Çevre ve Geri Dönüştürülmüş Plastik), çalışmaları sonucu elde ettikleri bulguları Sürdürülebilirlik Kurulu’na sunmaktadır. Kurul, gerekli görülen kritik konuları Yönetim Kurulu’na raporlamakla sorumludur ve Risk Komitesi ile birlikte çalışmaktadır. Sürdürülebilirlik faaliyetleri, Sürdürülebilirlik, Kalite ve Müşteri Hizmetlerinden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (CSO) tarafından yönetilmektedir. CSO, şirket içinde sürdürülebilirlik ve iklimle bağlantılı stratejilerin, risklerin ve fırsatların değerlendirilmesi ve yönetiminden, ayrıca tüm sürdürülebilirlik stratejisinin hayata geçirilmesinden sorumlu en üst düzey icrai yöneticidir.20
Arçelik’te uygulanan yönetişim yapısı, yukarıda paylaşılan karar yetkisine sahip yalın merkezi ekip ve güçlü iş birimi kaynakları modelinin başarılı bir örneğini oluşturmaktadır. Stratejik yönlendirme merkezi sürdürülebilirlik ekibi tarafından yapılırken uygulama sorumluluğu iş birimleriyle paylaşılmaktadır. Böylece sürdürülebilirlik yalnızca merkezi bir fonksiyon olmaktan çıkarak kurumun tüm operasyonlarına entegre edilmektedir.
Sabancı Holding’de sürdürülebilirlikle ilgili risk ve fırsatlar, Sabancı Holding bünyesindeki farklı birimler tarafından analiz edilmektedir. Sürdürülebilirlik Direktörlüğü, potansiyel risk ve fırsatların belirlenip değerlendirilmesinden ve Holding Yürütme Kurulu üyelerinin de yer aldığı Sürdürülebilirlik Liderliği Komitesi’ne sunulmasından birincil olarak sorumludur. Direktörlük, Sabancı Holding’in sürdürülebilirlik çalışmalarının temel itici gücü olup Yönetim Kurulu ile Sürdürülebilirlik Komitesi, Sürdürülebilirlik Liderliği Komitesi ve Tematik Görev Güçleri arasındaki bağı kurmaktadır. Direktörlük, toplantıları koordine ederken kapsamlı katılım sağlamak için gerektiğinde ilgili paydaşları hem Sürdürülebilirlik Liderliği Komitesi hem de Tematik Görev Gücü toplantılarına davet etmektedir. Bir direktör, iki müdür ve bir uzman olmak üzere dört tam zamanlı çalışanı içeren Direktörlük, ana sürdürülebilirlik konularına öncelik vererek sürdürülebilirlik trendleri ve en iyi uygulamalar hakkında içgörüler sunmakta, karar alma süreçlerine rehberlik yapmakta ve adeta stratejik bir danışman gibi hareket etmektedir. Sürdürülebilirlik Direktörlüğü’nün doğrudan İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı’na raporlaması, kurumsal stratejiler ve hedeflerle uyum içinde ilerlenmesini temin etmektedir. Sürdürülebilirlik Direktörlüğü ayrıca, risk değerlendirmesine kapsamlı ve uyumlu bir yaklaşım sağlamak amacıyla Risk Departmanı ile yakın çalışmaktadır. İlave olarak Sürdürülebilirlik Direktörü, Yatırım Komitesi’nin bir üyesi olarak potansiyel yatırımların veya birleşme ve satın almaların hem iklim hem de sosyal sürdürülebilirlik perspektiflerinden değerlendirilmesine katkıda bulunmaktadır. Gerekli değerlendirmeler tamamlandıktan sonra bulguları, Sürdürülebilirlik Liderliği Komitesi’ne sunmaktadır. Bir risk veya fırsatın stratejik açıdan önemli bulunması halinde, bu durum bağımsız Yönetim Kurulu üyelerinden oluşan Yönetim Kurulu Sürdürülebilirlik Komitesi’ne iletilmekte, Riskin Erken Saptanması Komitesi (RESK) ile birlikte ele alınmaktadır. Tüm süreçlerde Sabancı Topluluğu şirketleri sürdürülebilirlik koordinatörleri ve temsilcileri Sürdürülebilirlik Direktörlüğü ile koordineli biçimde çalışmaktadır. Yönetim Kurulu Sürdürülebilirlik Komitesi, sürdürülebilirlikle ilgili yerel ve uluslararası gelişmeleri izleyerek ve Yürütme Kurulu’na rehberlik ederek Yönetim Kurulu’nu desteklemekte önemli bir rol oynamaktadır. Yönetim Kurulu Sürdürülebilirlik Komitesi, Sabancı Holding İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanlığı ile koordineli olarak, Sürdürülebilirlik Liderliği Komitesi tarafından veya doğrudan Sürdürülebilirlik Direktörlüğü tarafından gündeme getirilen sürdürülebilirlikle ilgili konuları takip etmektedir. 21
Sabancı Holding’in organizasyon yapısı karar yetkisine sahip yalın merkezi ekip ve güçlü iş birimi kaynakları modeliyle büyük ölçüde örtüşmektedir. Holding, sürdürülebilirlik vizyonunu ve standartlarını belirlerken uygulama sorumluluğu Topluluk şirketlerine bırakılmaktadır. Böylece hem Topluluk genelinde ortak bir sürdürülebilirlik yaklaşımı oluşturulmakta hem de şirketlerin faaliyet alanlarına özgü çözümler geliştirmelerine olanak tanınmaktadır.
Vakko’da ise sürdürülebilirlikle ve iklimle ilgili risk ve fırsatlara ilişkin sorumluluklar, Yönetim Kurulu’nun nihai gözetimi kapsamında Kurumsal Yönetim Komitesi, Denetim Komitesi, Riskin Erken Saptanması Komitesi ve Sürdürülebilirlik Komitesi aracılığıyla kurumsal yönetişim yapısına yansıtılmıştır. Yönetim Kurulu; sürdürülebilirlikle ilgili risk ve fırsatların finansal önemliliğinin belirlenmesine yönelik metodolojilerin oluşturulmasını ve uygulanmasını gözetmekte, söz konusu unsurların şirketin stratejisi, iş modeli ve değer zinciri ile uyumlu şekilde ele alınmasını temin etmektedir. Sürdürülebilirlik Komitesi, sürdürülebilirlik stratejisinin belirlenmesi, kısa, orta ve uzun vadeli hedeflerin oluşturulması ve bu hedeflere yönelik performansın izlenmesi süreçlerinde aktif rol almakta; sürdürülebilirlik uygulamalarını izlemekte, değerlendirmekte ve elde edilen çıktıları Yönetim Kurulu’nun onayına sunmaktadır. Bu kapsamda Komite, sürdürülebilirlik süreçlerinin koordinasyonunu sağlamakla birlikte, İcra ile Yönetim Kurulu arasında yönlendirici ve gözetim sağlayan bir yapı olarak konumlanmaktadır. Sürdürülebilirlik Komitesi’ne bağlı olarak faaliyet gösteren Sürdürülebilirlik Çalışma Grubu, farklı iş birimlerinden temsilcilerin katılımıyla sürdürülebilirlik uygulamalarının operasyonel düzeyde yürütülmesini amacıyla çalışmakta; Komite tarafından alınan kararlar doğrultusunda hedeflerin belirlenmesine katkı sunmakta, uygulamaların hayata geçirilmesini, izlenmesini ve gerektiğinde revize edilmesini sağlamaktadır. Çalışma Grubu ayrıca yürütülen faaliyetlere ilişkin çıktıları Sürdürülebilirlik Komitesi’ne raporlayarak karar alma süreçlerini desteklemektedir. İcra seviyesinde finans, yatırımcı ilişkileri, sürdürülebilirlik fonksiyonları ve ilgili operasyonel birimler; sürdürülebilirlik verilerinin toplanması, analiz edilmesi, finansal planlama süreçleri ile bağlantılı şekilde ele alınması ve TSRS uyumlu raporun hazırlanmasından sorumludur.22
Vakko’nun organizasyon yapısı, yukarıda paylaşılan üç temel modelden hiçbirine tam uymamaktadır. Bununla birlikte, sürdürülebilirlik faaliyetlerinin büyük ölçüde merkezi koordinasyonla yönetilmesi ve ayrı bir yaygın iş birimi ağı yerine mevcut fonksiyonlar aracılığıyla yürütülmesi nedeniyle geniş merkezi ekip ve sınırlı iş birimi kaynakları modeline diğer modellere kıyasla daha yakın bir yapı sergilemektedir. Vakko’da sürdürülebilirlik, Arçelik veya Sabancı Holding’de olduğu gibi ayrı ve geniş bir sürdürülebilirlik organizasyonundan ziyade mevcut kurumsal fonksiyonlara entegre edilmiş yalın bir yönetim anlayışıyla ele alınmaktadır. Bunun sebebi şirketin büyüklüğü ve mevcut organizasyon yapısıdır.
Bu üç örnek birlikte değerlendirildiğinde, sürdürülebilirlik organizasyonu için tek bir ideal modelden söz etmenin mümkün olmadığı anlaşılmaktadır. Şirketin büyüklüğü, faaliyet gösterdiği sektör, iştirak yapısı ve kurumsal olgunluk düzeyi, tercih edilen yönetişim modelini doğrudan etkilemektedir. Çok iştirakli holdinglerde stratejik koordinasyon ile operasyonel uygulamaların dengelendiği hibrit yapılar öne çıkarken, tek şirket yapısına sahip kuruluşlarda sürdürülebilirliğin mevcut kurumsal fonksiyonlara entegre edildiği daha yalın organizasyon modelleri tercih edilmektedir. Yine de bu tespitlerin her zaman geçerli bir kural ya da evrensel bir norm olmadığı, her bir şirkete/gruba göre farklı modeller tasarlanabileceği hatırda tutulmalıdır.
Sonuç Yerine
Artan düzenleyici gereklilikler, yatırımcı beklentileri ve müşteri taleplerinin bir sonucu olarak sürdürülebilirliğin kurumsal stratejinin ve iş modelinin ayrılmaz bir parçası haline gelmesi, kurumlarda sürdürülebilirlik liderlerine duyulan ihtiyacı önemli ölçüde artırmaktadır. Sürdürülebilirlik liderlerinin yüksek teknik kapasiteye sahip bulunması, etkin paydaş katılımını sağlaması, hızlı ve sürekli öğrenmeye açık olması ve belirsizlik ortamlarında etkili karar vermesi beklenmektedir. Bütün bu beklentiler, sürdürülebilirlik liderlerinin çeşitli teknik, yönetsel ve sosyal becerilerle donanmalarını zaruri hale getirmektedir.
Kurumlar için ideal olarak tanımlanabilecek tek bir sürdürülebilirlik organizasyon yapısı bulunmamaktadır. Sürdürülebilirlikle ilgili yönetişim modelinin kurumun stratejisi, kurumsal olgunluğu ve mevcut organizasyon yapısı dikkate alınarak geliştirilmesi bu açıdan büyük önem taşımaktadır. Genel uygulamalar, stratejik yönetim aşamasında yönetim kurulu veya genel müdür başkanlığında bir sürdürülebilirlik kurulu veya komitesine ihtiyaç duyulduğunu göstermektedir. Sürdürülebilirlik süreçlerinin operasyonlara entegre edilmesi aşamasında ise farklı ekiplerin yer aldığı çalışma gruplarının yaygın olarak kurulduğu görülmektedir. Bununla birlikte çevre, iş sağlığı ve güvenliği, insan kaynakları, satın alma, finans, üretim ve bakım ekiplerinin temel görevleri arasında sürdürülebilirlikle ya doğrudan ya da dolayı olarak ilgili faaliyetler yer almaktadır ve bütün bunların etkin bir dizilimle hizalanması sürdürülebilirlik çalışmaların temelini oluşturmaktadır.
Dipnotlar:
1) World Economic Forum. (2026). The Global Risks Report 2026. Şu adresten erişilebilir: https://reports.weforum.org/docs/WEF_Global_Risks_Report_2026.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
2) Gedik, Y. (2020). Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Tanımları, Tarihi, Teorileri, Boyutları ve Avantajları Üzerine Kuramsal Bir Çerçeve. Haliç Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 3/2, ss.265-304. Şu adresten erişilebilir: https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/1224550. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
3) Emerald Built Environments. (2024). Charting a Course: Creating a Sustainability Plan. Şu adresten erişilebilir: https://blog.emeraldbe.com/new_blog/creating-a-sustainability-plan. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
4) Morgan Stanley. (2025). Companies See Sustainability as a Way to Create Value. Şu adresten erişilebilir: https://www.morganstanley.com/insights/articles/corporate-sustainability-signals-report-2025. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
5) Accountancy Europe. (2025). EU Green Policy for Corporate Sector. Şu adresten erişilebilir: https://cfrr.worldbank.org/sites/default/files/2025-04/9_25_Paul%20Gisby_0.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
6) Resmî Gazete (29 Aralık 2023 tarih ve 32414 sayılı). TSRS Uygulama Kapsamına İlişkin Kurul Kararı. Şu adresten erişilebilir: https://resmigazete.gov.tr/eskiler/2023/12/20231229M1-10.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
7) Kamu Gözetim Kurumu. (2023). Sürdürülebilirlikle İlgili Finansal Bilgilerin Açıklanmasına İlişkin Genel Hükümler. Şu adresten erişilebilir: https://kgk.gov.tr/Portalv2Uploads/files/Duyurular/v2/Surdurulebilirlik/RaporlamaStandarti/TSRS_1.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
8) International Finance Corporation. (2012). IFC’s Performance Standards on Environmental and Social Sustainability. Şu adresten erişilebilir: https://www.ifc.org/content/dam/ifc/doc/2010/2012-ifc-performance-standards-en.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
9) European Bank for Reconstruction and Development. (2019). Environmental and Social Policy. Şu adersten erişilebilir: https://www.ebrd.com/home/who-we-are/ebrd-values/ebrd-environmental-social-sustainability/reports-and-policies/performance-requirements.html#. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
10) Wilhelm, M. (2024). Mandatory due diligence legislation: A paradigm shift for the governance of sustainability in global value chains? Journal of International Business Policy, 7, ss.459-465. https://doi.org/10.1057/s42214-024-00193-4. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
11) American University. (2025). Why Is Sustainability Leadership Important in Business? Şu adresten erişilebilir: https://kogod.american.edu/news/how-leadership-in-sustainability-gives-you-an-edge-in-any-business-situation. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
12) Emeritus Institute of Management Pte. Ltd. (2025). What is Sustainable Leadership and its Role in Shaping a Bright Future? Şu adresten erişilebilir: https://emeritus.org/blog/leadership-sustainable-leadership/. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
13) Rosario, A. ve T., Boechat A.C. (2025). How Sustainable Leadership Can Leverage Sustainable Development. Journal of Sustainable Leadership and Strategic Management in SMEs, 17(8), 3499. https://doi.org/10.3390/su17083499. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
14) Afzal, F. ve Tumpa, R.J. (2024). Exploring Leadership Styles to Foster Sustainability in Construction Projects: A Systematic Literature Review. Journal of Sustainability, 16(3), 971, ss.1-32. https://doi.org/10.3390/su16030971. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
15) Deakin University. (2025). What is Sustainable Leadership? Şu adresten erişilebilir: https://leadership.deakin.edu.au/blog/what-sustainable-leadership. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
16) Ayers, J. (2025). The Unique Challenge(s) of Sustainability Leadership. https://doi.org/10.13140/RG.2.2.19798.77125. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
17) De Smet, A., Gao, W., Henderson, K. ve Hundertmark, T. (2021). Organizing for sustainability success: Where and how leaders can start. McKinsey. Şu adresten erişilebilir: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/sustainability/our%20insights/organizing%20for%20sustainability%20success%20where%20and%20how%20leaders%20can%20start/organizing-for-sustainability-success-where-and-how-leaders-can-start.pdf?shouldIndex=false. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
18) Conference Board. (2021). Small Teams Driving Integration of Sustainability into Business. Şu adresten erişilebilir: https://www.conference-board.org/press/organizing-for-success-in-corporate-sustainability?utm_source=chatgpt.com. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
19) De Smet et al, 2021, a.g.k.
20) Arçelik Global. (2025). TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu. Şu adresten erişilebilir: https://www.arcelikglobal.com/media/fgcdf44l/2025-tsrs-uyumlu-surdurulebilirlik-raporu.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
21) Sabancı Holding. (2024). Daha İyi Bir Hayat için Sürdürülebilirlik 2024 Raporu. Şu adresten erişilebilir: https://surdurulebilirlik.sabanci.com/2024/images/pdf/Sabanci-Holding-Daha-iyi-Bir-Hayat-icin-Surdurulebilirlik-2024-Raporu.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
22) Vakko Tekstil ve Hazır Giyim Sanayi İşletmeleri A.Ş. (2025). TSRS Uyumlu Sürdürülebilirlik Raporu. Şu adresten erişilebilir: https://cdn.vakko.com/files/3a19c959-2dcd-422e-b9e9-201122336924.pdf. Son erişim tarihi: Temmuz 2026.
